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Verantwortung für Bildung gemeinsam tragen: Ansprüche erkennen, Realität ausloten, Möglichkeiten ausschöpfen

Die Verantwortung für die Bildung von Kindern und Jugendlichen ist auf viele Schultern verteilt. Sie liegt naturgemäß bei Eltern und Erziehungsberechtigten, zentral auch bei Pädagoginnen und Pädagogen bzw. Akteuren auf allen Ebenen und in allen (Teil-)Bereichen des Bildungswesens, aber auch bei weiteren zivilgesellschaftlichen Akteuren. Verantwortung für Bildung geschieht aus einem ethischen Denken und Handeln heraus, in dem sich ein ganzheitliches Bildungsverständnis widerspiegelt und das auf die Förderung von Bildungsbiografien durch Persönlichkeitsentwicklung zielt. Bildungsakteure verfügen als «Responsible Leaders» über eine hohe Professionalität und ein wertebezogenes Berufsethos. Sie handeln kooperativ, ihre Beziehungen sind geprägt von wechselseitigem Vertrauen, Unterstützung, Solidarität und Partnerschaft.

Von Stephan Gerhard Huber* und Nadine Schneider**

Responsible Leadership: Wertebasiertes Führen in Zeiten zunehmenden Wertevakuums
Verantwortung für Bildung, verantwortungsvolles Handeln im Bildungssystem, in der Schule, wie auch in anderen zivilgesellschaftlichen Bereichen, verantwortungsvolle Führung (engl. Responsible Leadership) sind Schlagworte, denen man in jüngster Zeit häufiger begegnet. Das World Economic Forum 2016 in Davos beispielsweise fand unter dem Motto: «Responsive and Responsible Leadership - anpassungsfähige und verantwortungsvolle Führung» statt. Auch andere Initiativen greifen das Thema auf. Ziel der Schweizer Foundation for Responsible Leadership, einer aus Wissenschaftlern und Wirtschaftsexperten bestehenden Vereinigung im Non-Profit-Bereich, ist es beispielsweise, mit Responsible Leadership wirtschaftsschädigenden Fehlentwicklungen in Unternehmen wirkungsvoll zu begegnen. Und der so genannte „Circle for Responsible Leadership", eine Initiative am Institut für Wirtschaftsethik der Universität St. Gallen, will Spitzenführungskräften Raum für Reflexion bieten. Er vereint Führungskräfte aus Wissenschaft, Wirtschaft, Medizin, Kirche und NGO's in ihrem Bestreben, einen verantwortungsbewussten Führungsstil zu pflegen und in ihren Organisationen umzusetzen." Die Universität Genf schließlich greift das Thema in ihren Weiterbildungsprogrammen auf und die Schweizerische Studienstiftung bietet einen Workshop "Nachhaltig führen – Responsible Leadership in der Praxis" an.

Gewinnt das Thema insbesondere in Zeiten großer Unsicherheiten an Aktualität?
Herausforderungen des 21. Jahrhunderts wie instabile politische Lagen, Terrorgefahren, der Vormarsch der Rechtspopulisten und Rechtsextremen, zunehmende Ungleichheit, die Flucht vieler Menschen vor Krieg und Unterdrückung, Klimawandel usw. brauchen einen starken Gegenpol, der Sicherheit und Orientierung bietet für eine nachhaltige Zukunft für Mensch und Umwelt. Führungskräfte in allen gesellschaftlichen Bereichen, auch in Unternehmen, werden daher immer mehr mit Forderungen konfrontiert, Verantwortung nicht nur gegenüber den Kunden, Partnern und Aktionären, sondern auch gegenüber der Gesellschaft und der Umwelt zu übernehmen.

Theorien und Konzepte zu verantwortlicher Führung fehlen bislang weitestgehend
Raatz und Euler (2017) fassen den Stand der Forschung zusammen. Sie stellen fest, dass es aktuell (noch) wenig theoretische Konzepte, eher normative Vorstellungen (Ferdig 2007; Maak 2007; Maak & Pless 2006b; Schraa-Liu & Trompenaars 2006, zit. in Raatz & Euler 2017, S. 5) und kaum empirische Forschung gibt. Auch die Forschung zu den verwandten Ansätzen ethischer oder moralischer Führung (z.B. Ciulla 1995; Gini 1997, zit. in Raatz & Euler 2017, S. 5) nimmt selten Aspekte der Verantwortung in den Blick (vgl. Eisenbeiss 2012, zit. in Raatz & Euler 2017, S. 5). In ihrer eigenen Forschung untersuchen Raatz und Euler (2017) die Frage, wie pädagogische Interventionen in Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen von Führungskräften gestaltet sein müssen, um Kompetenzen für eine verantwortungsvolle Führung zu entwickeln und die entsprechenden Einstellungen dafür bei den Lernenden zu fördern. Ausgangspunkt ihrer Forschung ist die zunehmende Kritik der letzten Jahre an der Qualität und dem Nutzen der Management-Ausbildung im Allgemeinen und den universitären MBA- und Executive MBA-Programmen im Besonderen. Immer weniger gelingt es diesen Programmen, den Studierenden die notwendigen Kompetenzen zu vermitteln, die sie für einen adäquaten Umgang mit komplexen Problemen der modernen Gesellschaft benötigen. Im Fokus der Kritik steht dabei die mangelnde Werteorientierung.

Raatz und Euler bemängeln vorrangig, dass Theorien und Konzepte zu verantwortlicher Führung weitestgehend fehlten, um adäquate Interventionsmaßnahmen zu konzipieren. Indes gibt es Ansatzpunkte in den Aus- und Weiterbildungsprogrammen. Im Bereich Führung und Management skizzieren Raatz und Euler im Hinblick auf „Verantwortungsvolle Führung" (2017, S. 5):

• Eine zunehmende Betonung der ethischen Dimension: Bisher herrschte eine „profit first doctrin" vor, ethische Standards und moralische Aspekte waren unterrepräsentiert (vgl. Ghoshal 2005, Mitroff 2004, zit. in Raatz & Euler 2017, S. 5),
• Eine zunehmende Betonung der Nachhaltigkeit: Alternative Wertbezüge zum kurzfristigen, wirtschaftlichen Erfolg müssen in den Fokus rücken, z.B. öffentlicher Wert, Stakeholder Value, Corporate Social Responsibility,
• Die Adaption und Weiterentwicklung von Grundsätzen zur Organisationsethik, wie es viele Institutionen vorschlagen z.B. das UN Global Forum, die Globally Responsible Leadership Initiative (GRLI, 2005: „relevant and applied, holistic and integrative, responsible and sustainable, interdisciplinary and multi-level, and... learning-oriented") oder Vogtlin (2017) weiter unten.

Konzeptualisierungen von Responsible Leadership
Im Ergebnis ihrer Studie identifizieren Raatz und Euler (2017, S. 12) vier Schlüsselkomponenten von verantwortungsvoller Führung:

• Wertorientierung: sich eigener Werte und Prinzipien bewusst sein und sich entsprechend verhalten (siehe z. B. Gentile 2010, Maak & Pless 2006b, Schraa-Liu & Trompenaars 2006, zit. in Raatz & Euler 2017, S. 12)
• Stakeholder Orientierung: unterschiedliche Erwartungen und Ansprüche der Stakeholder berücksichtigen (siehe z.B. Eisenbeiss 2012, Freeman 1984, Maak & Pless 2006a, zit. in Raatz & Euler 2017, S. 12)
• Nachhaltigkeitsorientierung: wirtschaftliche, soziale und ökologische Folgen berücksichtigen (siehe z. B. Ferdig 2007, Werhane 2008, zit. in Raatz & Euler 2017, S. 12)
• Systemorientierung: Führungskräfte führen eher ‚mit' als ‚gegen' andere (siehe z. B. Ferdig 2007, zit. in Raatz & Euler 2017, S. 12) (vgl. kooperative Führung).

Vogtlin (2017) führt an, dass eine eindeutige Konzeptualisierung des Begriffs „Responsible Leadership" aufgrund der vielfältigen Erwartungen und Interpretationsmöglichkeiten von ‚Verantwortung' und ‚verantwortungsvollem Handeln' schwerfalle. Ziel von Responsible Leadership sei es, die verschiedenen Interessengruppen einer Organisation anzusprechen, Dialoge auf allen Ebenen anzuregen und damit zu den vielfältigen wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Ergebnissen und Leistung der Organisation beizutragen. Führungskräfte seien dabei vor allem Initiatoren und Moderatoren von Interaktionsprozessen. Vogtlin (2017) identifiziert fünf Aspekte, die für eine verantwortungsvolle Führung im 21. Jahrhundert wichtig erscheinen. Responsible Leaders sollen:

1. ethisch fundierte Urteile über bestehende Normen und Regeln fällen können;
2. Zivilcourage zeigen und nach positiver Veränderung streben, d.h. kritisch hinterfragen, wenn sie z.B. Normen, Regeln und Verhalten als ethisch falsch einschätzen, und damit Ungerechtigkeiten entgegenwirken;
3. sich in langfristiges Denken und in Perspektiven engagieren, d.h. Schatzsuche anstatt Fehlerfahndung betreiben;
4. effektive Kommunikation mit Interessengruppen betreiben, d.h. klare und systematische Kommunikationsstrategien verfolgen und damit Interessengruppen teilhaben lassen an und einbinden in Entscheidungsprozesse;
5. kollektive Problemlösungen anregen und moderieren, d.h. auch hier relevante Akteure einladen und deren Kreativität und Expertise nutzen.

Als Responsible Leader Führung kooperativ gestalten
Die vier Schlüsselkomponenten verantwortungsvoller Führung (Raatz & Euler 2017, S. 12) und Vogtlins (2017) Ausführungen erinnern an das Konzept der kooperativen Führung (shared leadership), das im Bildungsbereich seit einigen Jahrzehnten bereits diskutiert und zunehmend in der schulischen Praxis angewandt wird (Huber, Ahlgrimm & Hader-Popp 2018; Huber 2014; Huber & Ahlgrimm 2012). Kooperative Führung verlangt allen Beteiligten ein hohes Maß an Sozialkompetenz ab, nicht nur der Führungskraft. Sie ist besonders erfolgreich, wenn wechselseitiges Vertrauen, Unterstützung, Solidarität und Partnerschaft bei der Gestaltung der Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern geschaffen werden. Wichtig dabei sind die Bereitschaft und das Engagement aller Beteiligten, ihre Einstellungen und Verhaltensweisen zu reflektieren und gegebenenfalls zu modifizieren. Auch das Finden einer gemeinsamen Sprache und die Einigung auf gemeinsame Ziele sind zentrale Gelingensbedingungen. Mitunter müssen die Ziele vor dem Hintergrund gegensätzlicher Interessen ausgehandelt werden, da ansonsten oftmals bereits zu Beginn große Stolpersteine kooperative Führung behindern.

Nachhaltigkeit und Glaubwürdigkeit erreicht kooperative Führung erst dann, wenn sie nicht nur Absicht Einzelner bleibt, sondern deren kooperatives Handeln gepaart ist mit den entsprechend notwendigen organisatorischen Strukturen. In der Gestaltung einer kooperativen Führungsorganisation werden wichtige Impulse für kooperative Haltungen und die gesamte Organisationskultur gegeben. Wichtig und entscheidend ist, dass Akteure aktiv an Entscheidungen mitwirken können und dass deren Beiträge Würdigung finden. Ebenso wichtig (vgl. Leithwood & Riehl 2003) sind die Möglichkeit und die Notwendigkeit, die Zukunftsfähigkeit von partnerschaftlicher Führungsverantwortung kontinuierlich kritisch zu reflektieren. Visionen und Ziele sollen regelmäßig evaluiert und gegebenenfalls modifiziert werden, um neue Wege zur Bewältigung von Arbeitsaufgaben aufzuzeigen. Der Führungsprozess in dieser Form ist zyklisch und dynamisch; Veränderungen aufgrund andauernden individuellen und kollektiven Lernens sind zugleich Mittel und Ziel erfolgreicher Führung.

Literatur «Responsible Leadership»

• Huber, S.G., Ahlgrimm, F. & Hader-Popp, S. (2018). Bildungsbündnisse bilden - kooperativ und vernetzt in und zwischen Schulen sowie mit anderen Bildungseinrichtungen. In S.G. Huber (Hrsg.), Jahrbuch Schulleitung 2018. Befunde und Impulse zu den Handlungsfeldern des Schulmanagements (S. 303-341). Köln: Wolters Kluwer Deutschland.
• Huber, S.G. (Hrsg.) (2014). Kooperative Bildungslandschaften: Netzwerke(n) im und mit System. Köln & Neuwied: Wolters Kluwer Deutschland.
• Huber, S.G. & Ahlgrimm, F. (Hrsg.) (2012). Kooperation: Aktuelle Forschung zur Kooperation in und zwischen Schulen sowie mit anderen Partnern. Münster u.a.: Waxmann.
• Raatz, S. & Euler, D. (2017). Responsible leadership in management education: A design-based re-search study. EDeR - Educational Design Research, 1 (1). 1-19.
• Vogtlin, C. (2017). What is Responsible Leadership? URL: https://managemagazine.com/article-bank/leadership/what-responsible-leadership/, zuletzt abgerufen am 13.8.208.

 * Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber leitet das Institut für Bildungsmanagement und Bildungsökonomie IBB der Pädagogischen Hochschule Zug. Er ist Initiator und Leiter des Bildungs- und Schulleitungssymposiums (World Education Leadership Symposium), das vom 25. bis 27. September 2019 in Zug stattfinden wird.

**Nadine Schneider ist wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Erfurt School of Education der Universität Erfurt und Projektmitarbeiterin am Institut für Bildungsmanagement und Bildungsökonomie IBB der Pädagogischen Hochschule Zug.