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Elternarbeit — Die Kunst der Gesprächsführung

19.05.2014
Gute Gespräche entlasten und befreien. Das gilt in der Schule und im Austausch mit den Eltern ganz besonders. Gute Gespräche fallen aber nicht vom Himmel. Sie sind das Ergebnis von Vorbereitung und ...
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Gute Gespräche entlasten und befreien. Das gilt in der Schule und im Austausch mit den Eltern ganz besonders. Gute Gespräche fallen aber nicht vom Himmel. Sie sind das Ergebnis von Vorbereitung und Führung. Die innere Haltung spielt eine entscheidende Rolle.

Von Silvio Sgier

Es lernt zwar jeder Mensch in seiner Alltagserfahrung mit seinen Mitmenschen zu reden. Unter Gesprächsführung ist jedoch mehr als diese informelle Kommunikation zu verstehen. Geplante, strukturierte und regelmässige Gespräche bilden die Grundlage für eine gesteuerte und kommunikative Zusammenarbeit: Gespräche mit Schülerinnen und Schülern, mit Kolleginnen und Kollegen, mit Vorgesetzten, mit Eltern; Mitarbeiter-, Zielvereinbarungs-, Fördergespräche; Besprechungen und Sitzungen in Arbeitsgruppen und Teams. Ein Gespräch kann zu einem kreativen Miteinander werden, in dem unterschiedlichste Fragen erörtert, Probleme bearbeitet, Konflikte bewältigt, Vereinbarungen getroffen werden und vieles mehr.

Die Qualität des Gesprächsprozesses zeigt sich in der Dynamik der Beziehung und der inhaltlichen Bearbeitung und will von Moment zu Moment bewusst gestaltet werden.

Stellen Sie sich beispielsweise vor, Sie würden von der Lehrperson Ihres Kindes zu einem Gespräch eingeladen:

  • Was wüssten Sie gerne im Voraus?
  • Mit welchen Erwartungen bzw. Befürchtungen würden Sie hingehen? Mit welchen, wenn es sich um ein Standortgespräch, mit welchen, wenn es sich um ein Problem- oder Konfliktgespräch handeln würde?
  • Wie würden Sie gerne empfangen werden? Mit welchen Worten? Mit welchen Gesten, in welcher Atmosphäre? An welchem Ort?
  • Wie müsste das Gespräch beginnen, wie weiter geführt werden, damit Sie Vertrauen zur Lehrperson gewinnen?

Das Gespräch beginnt nicht erst dann, wenn die Gesprächspartner einander gegenüber sitzen. Es beginnt mit der vorbereitenden Einstimmung auf die Gesprächspartner, auf den Gesprächsinhalt und nicht zuletzt auf sich selbst als verantwortliche Person für den Gesprächsverlauf.

Äussere und innere Gegebenheiten des Gesprächs

Beobachtbar und planbar sind die objektiven Gegebenheiten des Gesprächs. Hierzu gehören Fragen wie:

  • Worum geht es im Gespräch? Was ist das Ziel des Gesprächs?
  • Wer ist mein Gesprächspartner? Wer spricht in welcher Rolle zu wem?
  • Welche Interessen hat meine Gesprächspartnerin? Welche Ziele verfolgt sie?
  • Wann und wo findet das Gespräch statt?

Weder beobachtbar noch wirklich planbar sind die subjektiven Gegebenheiten des Gesprächs. Das, was im Gespräch wirklich passiert, wird vornehmlich durch Interessen, Absichten, Befindlichkeiten, Gefühlslage, Motivation der Beteiligten bestimmt.

Als Gesprächsleiter/in können Sie diese Faktoren durch eine aufmerksame Gesprächsführung berücksichtigen, in der Art und Weise wie Sie:

  • das Gespräch eröffnen.
  • eine dialogische Haltung einnehmen und einen dynamischen Ausgleich zwischen Sprecher- und Hörer-Rolle ermöglichen.
  • eine gemeinsame Sprache suchen und finden.
  • Verstehen und Verständnis signalisieren, auch wenn Sie nicht einverstanden sein können.
  • Ziele klären.
  • mit Unvorhergesehenen umgehen.
  • Wertschätzung und Empathie aufbringen können.

Planbar ist aber auch die persönliche Vorbereitung und achtsame Einstimmung auf das formelle Gespräch. Nehmen Sie sich vor dem Gespräch dafür Zeit und legen Sie sich folgende Fragen vor:

  • Wie geht es mir im gegenwärtigen Moment? Körperempfindungen? Gefühle? Gedanken?
  • Was bewegt mich, wenn ich an das bevorstehende Gespräch denke? Erwartungen? Interessen? Absichten? Hoffnungen? Befürchtungen? Wie kommt vermutlich meine Gesprächspartnerin zum Gespräch?
  • Wie ist meine Beziehung zum Gesprächspartner? Wie die Beziehung vom Gesprächspartner zu mir? Wohlwollend? Offen und interessiert? Kritisch? Angespannt?
  • Welche Einstellung habe ich selber zum Inhalt des Gesprächs? Welche vermutlich meine Gesprächspartnerin?

Das Gespräch – ein kreativer Prozess

Die Achtsamkeit der Einstimmung auf das Gespräch findet ihre Fortsetzung im Gespräch selbst. Achtsamkeit (vgl. Weiss/Harrer/Dietz, 2010) bedeutet, mit Akzeptanz und Offenheit das Erleben im gegenwärtigen Moment wahrnehmen ohne zu urteilen, ohne zu bewerten oder es anders haben zu wollen. Menschen im Gespräch begegnen ist ein kreativer Prozess. Nicht alles ist absehbar. Unerwartetes und Überraschendes ist immer möglich und eher die Regel als die Ausnahme. Zentrale Elemente der Gesprächsführung sind das Verstehen und das Leiten.

Gelber Balken: Verstehen und verstanden werden

Sich aufeinander einstimmen geht im Gespräch selbst weiter und geschieht durch die Anpassung an die «Gangart» des Gegenübers. Je präsenter Sie selbst im Gespräch sind, desto besser können Sie sich auf Ihre Gesprächspartner einlassen und eine offene, entspannte Atmosphäre kreieren. Spezifische Kommunikationstechniken fördern die Verständigung, das Verstehen, das Verständnis und stärken das Vertrauen.

Paraphrasieren — Sachinhalte in eigenen Worten wiedergeben

Paraphrasieren ermöglicht Ihnen als Gesprächsleiter/in sich zu vergewissern, ob Sie den Sachinhalt einer Botschaft richtig verstanden haben. Gleichzeitig ist es für die beteiligte Person eine Empfangsbestätigung. Sie weiss, dass der Sachinhalt verstanden worden ist – ggf. kann sie Missverständnisse korrigieren.

Paraphrasierungen (Zusammenfassungen) können Sie wie folgt einleiten:

  • Ich habe Sie so verstanden, dass ...
  • Ist das richtig?
  • Stimmt es, dass ...
  • Bei mir ist angekommen ...

Spiegeln — Emotionale Inhalte wiedergeben

Geht es beim Paraphrasieren um das Was, den Sachinhalt, so geht es beim Spiegeln um die emotionalen Inhalte einer Botschaft. Es sind Gefühle und Einstellungen, die mehr oder weniger deutlich durch das Wie der Übermittlung gezeigt werden, vor allem durch nonverbale Signale (Stimme, Ton, Mimik). Wenn Sie spiegeln, nehmen Sie die Gefühle und Bedürfnisse Ihres Gegenübers nicht nur wahr, Sie reflektieren sie verbal. Das macht vor allem dann Sinn, wenn heftige Emotionen im Spiel sind: Belastung, Besorgnis, Irritation, Ärger oder Unmut, Unverständnis, aber auch Freude, Begeisterung oder Stolz.

  • Verbalisieren von Gefühlen: Nehme ich das richtig wahr? Das scheint Sie zu irritieren, … macht Sie betroffen, … macht Sie fürs Erste sprachlos usw.
  • Verbalisieren von indirekt ausgedrückten Bedürfnissen: Wenn ich das richtig höre, so möchten Sie vom Druck befreit sein, … wünschen Sie mehr Verständnis, … möchten Sie das alleine machen usw.

Mit Fragen klären und das Gespräch in Gang halten

Fragen sind einerseits ein wichtiges Mittel, um Informationen einzuholen und zu klären, andererseits aber auch eine Methode, um das Gespräch zu eröffnen und in Gang zu halten, das Interesse der Gesprächspartner auf die Gesprächsziele hin zu lenken und generell die Aufmerksamkeit zu erhöhen.

Offene Fragestellungen:

  • Welche Erfahrungen haben Sie mit ... gemacht?
  • Wie denken Sie darüber?

Konkretisierungsfragen:

  • Können Sie mir das näher erläutern?
  • Im Vergleich wozu ist dieses Verhalten problematisch?

Zielfragen:

  • Was möchten Sie in diesem Gespräch erreichen?

Kontext-Fragen

  • Wer ist an der Problemsituation beteiligt? Wer noch?

Metakommunikative Fragen (über das sprechen, was gerade im Gespräch geschieht bzw. nicht geschieht):

  • Ich habe das Gefühl, dass wir im Gespräch nicht wirklich vorankommen? Es macht Sinn, zu untersuchen, was es braucht, damit wir einen Schritt weiterkommen. Oder wie sehen Sie das?

Zuhören – Hören nach innen und nach aussen

Zuhören bedeutet, aus einem inneren Schweigen heraus etwas auf sich wirken lassen (vgl. Isaacs 2001, 85ff.). Zunächst muss ich mir selber zuhören können, bevor ich anderen wirklich zuhören kann. Damit ist als Frage formuliert gemeint: Welche inneren Bewegungen, Gedanken und Bewertungen entstehen in mir im Moment des Zuhörens?

Kaum spricht eine andere Person, beginnen wir in der Regel innerlich zu argumentieren, eine Entgegnung vorzubereiten, zuzustimmen oder abzulehnen, zu urteilen und zu bewerten. Wenn wir diese Bewegungen — reflexartige Urteile und Annahmen, die das Gehörte in mir hervorrufen — wahrnehmen können, wird es möglich, diese automatischen inneren Reaktionen etwas beiseite zu stellen. Erst dann kann, was ich höre, wirklich bei mir ankommen.


Blauer Balken: Leiten

Das Gespräch strukturieren

Um (problemlösende) Gespräche zielgerichtet zu führen, sind Strukturmodelle bewährte methodische Hilfsmittel. Verschiedene Modelle sind verbreitet. Sie alle dienen dazu, die komplexe Vielfalt der jeweiligen Realitäten zu ordnen.

Lex Bos' Dynamische Urteilsbildung (vgl. Bächtold/Supersaxo, 2005) bietet sich als Strukturmodell für Gespräche an, um mit Gesprächspartnerinnen und -partnern zu umsetzungsfähigen Entscheidungen zu gelangen. Das Modell unterstützt ein prozessorientiertes Vorgehen und berücksichtigt, dass gute Entscheidungen und Vereinbarungen in zirkulären Suchprozessen gewonnen werden. Vier Bereiche kennzeichnen diesen Prozess:

  • das Wahrnehmen der Daten und Fakten
  • die konzeptbildenden Begriffe, das was die Beteiligten dazu denken
  • die angestrebten Ziele und die damit verbundenen Werte
  • die Mittel und Wege, um die Ziele zu erreichen

Diese vier Bereiche werden je nach Gesprächsprozess mehrfach durchlaufen. Damit können aus dem Dialog erwachsende Erkenntnisse einbezogen werden. Die Problembeschreibung kann sich verändern, weitere, zunächst unwichtig erscheinende Aspekte werden aktiviert, anders gesehen, gewichtet und einbezogen.

Der Prozess beginnt mit einer Ausgangsfrage einschliesslich ihrer emotionalen Qualitäten. Sein Ende, immer als vorläufiges Ende gedacht, mündet in einen Beschluss, eine Vereinbarung. Die Gesprächspartner halten fest, was sie im Gespräch erreicht haben und wie sie verbleiben.

(redaktioneller Hinweis: in der Galerie finden sich diese Tabellen in guter Auflösung, siehe ganz unten)

 

Lösungswege erarbeiten — den Fokus auf positive Entwicklungen richten

Das Bedürfnis, eine Situation zu verändern, hat ihren Ausgangspunkt in einer nicht befriedigenden oder belastenden Situation. Etwas als Problem zu definieren, impliziert die Vorstellung eines besseren Zustandes. Nun können wir unsere Aufmerksamkeit auf das Problem fokussieren oder wir richten sie auf die dem Problem innewohnenden Veränderungsziele.

Klare Veränderungsziele sind die Voraussetzung für Lösungsentwicklungen. Die lösungsorientierte Haltung vermeidet jede Pathologisierung des Gegenübers. Sie sucht auch nicht nach so genannt schuldigen Anderen, sondern richtet den Fokus der Aufmerksamkeit auf die Veränderungsziele und Lösungen.

Rollen-Beziehungen klären

Sie führen Gespräche im Kontext Ihrer sozialen bzw. professionellen Rolle, ebenso die anderen am Gespräch Beteiligten. Prüfen Sie in Ihrem nächsten Gespräch, welche Wirkung es hat, wenn Sie die Rollen der Beteiligten explizit benennen. Mit Sicherheit schaffen Sie Klarheit und erleichtern sich selbst, eine gesunde Rollendistanz einzunehmen.

Rollendistanz bedeutet nicht fehlende Anteilnahme, im Gegenteil: Erst aus der professionellen Distanz gelingt es Ihnen, Botschaften an Sie nicht reflexartig «persönlich» zu nehmen und in eine Verteidigungshaltung zu gehen. Rollendistanz hilft Ihnen, zu unterscheiden, wofür Sie Verantwortung tragen und wofür Ihr Gesprächspartner Verantwortung trägt.

Stellung beziehen

Was können Sie in Ihrer professionellen Rolle Ihren Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartnern bieten? Was müssen Sie fordern? Sie handeln ja nicht willkürlich, sondern im Kontext Ihrer professionellen Rolle sowie geltender Ordnungen, Normen und Werte Ihrer Schule.

Stellung beziehen kann Verschiedenes bedeuten: Einmal ist es wichtig, Entscheidungsprinzipien oder Normen und Werte der Schule transparent zu machen und zu vertreten. Ein anderes Mal, Klarheit zu schaffen, was im Gespräch erarbeitet, was ausgehandelt werden kann und was nicht. Stellung beziehen kann auch heissen, systembedingten Perspektiven Raum zu geben und diese unvoreingenommen zu untersuchen. So haben beispielsweise Ordnungen, Strukturen, Regeln in der Schule eine andere Bedeutung als in der Familie. Verständnis setzt Verstehen-Wollen voraus — oder mit Max Frischs Worten: Verstehen ist ohne Wohlwollen nicht möglich.

Silvio Sgier ist Coach/Supervisor & Organisationsberater bso und Sekundarlehrer phil l.
081 250 55 76 │ 079 967 64 88 │ www.sgier.ch │ info@sgier.ch

Arbeitsschwerpunkt beratung: Coaching und Supervision, Team-, Organisationsentwicklung: Change-Management, Führungsstruktur und –kultur, Qualitätsmanagement, Gesundheitsmanagement, Früherkennung und Frühintervention, Kommunikations- und Kooperationskultur, Teambildung und Teamkompetenz, organisationsinterne massgeschneiderte Schulungen, …
Arbeitsschwerpunkt
bildung: Referent, Seminarleiter an verschiedenen Fachhochschulen und pädagogischen Hochschulen: Lösungsorientierung in Kommunikation und Gesprächsführung, Beratungskompetenzen, Projekt- und Kooperationsmanagement, Stress- und Ressourcenmanagement, Achtsamkeit und Selbstführung, kollegiale Beratung und Intervision, …

 

Literatur

Bächtold, Susanne / Supersaxo, Katja (2005): Dynamische Urteilsbildung. Urteilen und Handeln mit der Lemniskate. Ein Handbuch für die Praxis. Bern: Haupt Verlag.

Bamberger, Günter G. (2001): Lösungsorientierte Beratung. Weinheim: Beltz PVU.

Bohm, David (2002): Der Dialog. Stuttgart: Klett-Cotta Verlag.

Dietz, Angela (2013): Gesundes Kommunizieren. Für ein erfolgreiches, wertschätzendes und menschliches Miteinander. Göttingen: Business Village.

Fengler, Jörg (1998): Feedback – Strategien und Übungen. Weinheim und Basel: Beltz.

Gordon, Thomas (1987): Lehrer-Schüler-Konferenz. Wie man Konflikte in der Schule löst. Reinbek: Rowohlt Verlag.

Hartkemeyer, Johannes & Martina (2005): Die Kunst des Dialogs. Kreative Kommunikation entdecken, Erfahrungen, Anregungen, Übungen. Stuttgart: Klett-Cotta Verlag.

Hartkemeyer /Freeman (1998): Miteinander denken. Das Geheimnis des Dialogs. Stuttgart: Klett-Cotta Verlag.

Hennig, Claudius / Ehinger, Wolfgang (2009): Das Elterngespräch in der Schule. Von der Konfrontation zur Kooperation. Donauwörth: Auer Verlag.

Isaacs, William (2002): Dialog als Kunst gemeinsam zu denken. Edition Humanistische Psychologie EHP.

Macho-Wagner, Isolde / Wagner, Thomas (2012): Wege zum achtsamen Miteinander. Gewaltfreie Kommunikation und Spiritualität. Freiburg im Breisgau: Kreuz Verlag.

Miller, Reinhold (2011): Als Lehrer souverän sein. Von der Hilflosigkeit zur Autonomie- Weinheim und Basel: Beltz Verlag

Pawlowski, K. (2005): Konstruktiv Gespräche führen. München Basel: Ernst Reinhardt Verlag

Steiger, Thomas / Lippmann, Erich (Hrsg.) (1999): Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte. Heidelberg: Springer Verlag.

Weiss, Halko, Harrer, Michael E., Dietz, Thomas (2010, S. 27ff): Das Achtsamkeitsbuch. Stuttgart Klett-Cotta Verlag.

 


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